随着行业不断发展，大概在2012年左右，环保企业逐步开始了2.0时代，这个时期部分行业领导企业开始演化相对复杂的商业模式，业务结构也由单一的某一个点，开始纵向延伸，产业化集团趋势在这个阶段开始发芽，并且快速发展起来，到现在已经初步完成了基本雏形。企业业务结构复杂，盈利模式多样。常见的形态，是从单一投资商，向工程建设板块延伸，形成投建运完整的盈利链条。优秀的企业甚至在设计、核心装备、消耗品（比如药剂、催化剂）等等投建运的下沉产业中取得突破，这就是我们常说的以核心资源为原点的纵向一体化。

 

 

　　这个时期我们对行业内一体化产业化集团的界定标准是：具备相当规模，通过行业价值链两个以上的环节实现盈利，并且其各自盈利性相当。假如一家环保工程公司偶尔持有了一个经营性物业，但是营收及利润两种形态差异很大，我们就不认为这个企业成为了一家环保产业化集团。

这个形态到现在为止还在不断发育，典型的比如光大国际、首创股份、北控水务等等，都凭借产业链延伸成为2.0版本的产业化集团。

 

 

 

　　由于行业本身依赖于投资拉动，且产业化过程中涉及商业模式的问题（港股上市的光大国际、北控水务由于会计准则优势更为明显），因此蕞终在2.0时代完成产业化集团转型的企业基本都是以投资为核心的一级运营商。部分以工程或装备为核心的企业，在这一阶段完成了转型升级，将投资运营业务拓展为主要业务形态之一，也完成了初步的产业化转型，例如盛运环保等等。

 

 

 

　　2.0时代，除一体化延伸产业链以外，相关多元化成为另一个方向。例如从单一的水务行业，向垃圾处理、土壤修复等跨行业领域发展，形成大环保产业形态。众所周知，环保行业细分领域内的商业模式、技术以及发展阶段差异巨大，导致专业化公司跨行业竞争的难度较高。而实施相关多元化的企业在综合解决方案层面具有明显的优势，可以针对某一城市或区域提供大范围的整体解决方案，因此成为部分环保企业产业化的另一个方式。当这类企业的业务规模到达一定程度，且不同领域内的产值具有一定的相当性，我们就可以认为他们完成了相关多元化形态的产业化，典型的比如光大国际等等。

 

 

 

　　2.0时代的产业化趋势明显，发展道路清晰，是目前绝大多数环保企业产业化的选择路径。